途虎CEO 陳敏

2011年底，我們兩個人湊了差不多30萬人民幣，花10多萬買了一輛車，租了辦公室，進了點貨，裝上電腦，就開始干了，經常給街邊汽修店一家一家送輪胎到半夜。現在想來，11年底不是一個好的時間段，融資不像現在這么容易，我們沒什么錢，過得比較艱苦，比如一開始很多進貨的錢，是靠用個人的信用卡慢慢刷出來的。自有資金做了兩年開發，其實大概到一年半的時候，錢就用沒了。這時才拿到君聯資本的A輪融資。

前兩年辛苦，但收獲也很大，幫我們建立起了信心，包括我在內的很多早期同事都有同樣的感受，就是沒有什么事情是做不到的，關鍵是看有沒有辦法，即使是在有限的資源條件下，也是能夠做很多事情的。

起步的時候，我們比別人要弱很多，當然后面的發展還是比較快的，特別是在君聯做完A輪融資之后。我們去年銷售額10個億，今年差不多30個億，實際上達成這些銷售額，燒的錢并不是很多，我們一共融了三輪資，1億多美金。

公司經歷過比較艱難的階段，我們知道自己應該把錢花在什么地方，明白什么樣的戰略是正確的，心無旁鶩，只要方向是對的就努力往前走。

在公司還比較小的時候，資源很少，會有非常大的生存壓力，我們怎么樣投廣告，怎么樣選擇業務方向等等，就必須有非常明確的判斷。比如，我們剛開始做的時候，是把所有的精力都集中在汽車輪胎上面的，雖然說別的業務有很多誘惑，但我們還是非常好地保持了自己的專注力，這是我們做得非常好的一點，是讓我們在開始一段時間保持發展速度特別快的關鍵點。

現在我們稍微大一點，也是需要不斷地把自己的精力集中在一條業務線上面，專注很重要。有時候也會有人對我說，你把所有的賭注都壓在這一個東西上面，如果這個東西做不好怎么辦？很簡單，做不好就死了。但是，對我們這種公司來說，如果什么都做，那你可以，別人也可以，就很難建立起自己的核心能力，只有把自己的精力全部放在一個點上，然后極其專注地執行，才有可能做到單點突破。

其實，我自己也走過彎路，有一段時間也會想，要不要做這一塊業務，要不要做那一塊業務，什么東西是要做的，并且還要保持一定的專注，這個不是一開始我們就懂的，也有一個認識的過程。

比如，我們也做過智能硬件的項目，結果表明，雖然跟主業有關聯，但是實際上不是初始團隊去做，很難做好，創始團隊又不可能花很多精力去做一個分支業務，這個時候就很尷尬。現在很多企業其實就有這樣的問題，做了很多的外延，這些外延對他來說有多大幫助呢？未必有多大幫助，但是會分散精力。

我們的專注首先是在公司的戰略層面上。在我們的內部會議上，我經常會問，這塊東西是不是我們重要的業務？那個東西是不是我們重要的業務？如果不是我們的重要業務，那我們就不做，我們就不要投入太大的精力去做，我們把自己90%、95%甚至120%的精力放在最重要的一個項目上。

我們做輪胎，其實當時汽車后市場有很多項目，如汽車美容、保養，都是可以去做的，但是我們這個階段就有一個重點，所有的事情都是圍繞著這個重點去做的。我們選擇較低頻的輪胎銷售，是我們自己在業務上的判斷，就是感覺輪胎業務相對標準化，市場打開后，消費者的接受度容易被量化，看到成效。后面，既然認為這條路是可行的，就一定要把模式搞通，把市場打透，然后再去看別的地方有沒有機會，這也是初創公司小、靈活、火力集中的優勢所在。

在業務層面，我們專注關鍵能力的建設。對于這個行業，第一個就是產品的供應鏈管理能力；第二個就是互聯網在汽車后服務上面的應用能力，這個其實并不容易，因為它涉及到不同車型、不同門店、不同技師，不同零配件、不同項目等等，是一個很復雜的體系；然后就是對門店的管理能力，怎樣規范門店的服務標準，怎么建立針對門店的服務體系等。這三個方面是我們做輪胎、做保養所必不可少的。

專注輪胎業務，我們為什么會做保養呢？其實，在業務的布局上，除了需要有現在能夠吃到“嘴里面”的業務，它創造現金流，或者創造規模，同時也要考慮下一個階段的核心業務，就是我們常說的“鍋里面”的東西，保養就是這種業務。再發展一個階段，我們還要考慮“田里面”需要種什么，這個是可以圍繞上下游去做的。

我覺得要做的和現在做的兩件事情之間還是要看關聯的緊密性，如果緊密性很大，當然應該去做，但是有一些東西看上去有點關聯，但是實際上并不這么緊密，就要考慮一下。比如，有的公司有流量，或者其他什么資源，但是實際上當他把流量或資源放到一個關系不是那么大的領域去的時候，效率是很低的。說到底，看準之前要比較謹慎，但是如果看準決定做的話，就是all in，不要分散精力。

文章來源：君聯資本CEOClub