導語：
奇瑞正在破繭成蝶，開始向他們自己曾經樹起的山頭飛躍。
蕪湖，不算冷的冬天。陽光很大，空氣溫暖而濕潤。
在這里，奇瑞汽車即將迎來20歲的生日。這也是中國品牌由無到有、由弱到強的20年。
1996年，安徽人尹同躍在時任蕪湖市委副書記詹夏來力邀下，從一汽回鄉創建奇瑞。次年，奇瑞正式成立.此后多年，奇瑞經歷了從無到有、連續十年位居自主第一的輝煌，也體驗了光環殆盡、跌落深潭的困窘。
尹同躍幾次把奇瑞推上手術臺。經歷轉型之痛后，奇瑞正在破繭成蝶，開始向他們自己曾經樹起的山頭飛躍。
2016年11月，奇瑞（集團）銷量達86757輛，同比增長41.7%，環比增長13.6%，創下歷史新高。1-11月累計銷量598921輛，同比增長25.6%，已超過去年全年銷量。
如果沒有意外，2016年，奇瑞銷量有望突破轉型前的歷史高點——2010年68.2萬輛的業績單。奇瑞品牌艾瑞澤5、瑞虎7等奇瑞2.0時代產品廣受好評，旗下合資品牌奇瑞捷豹路虎漸入佳境，觀致——這個備受爭議的奇瑞高端品牌，盡管仍在艱難求生，但已在力求收支平衡——奇瑞轉型成效已經顯現。
于奇瑞，這是一個傳統的復歸，也是一個嶄新的開始。“20周年相當于一個人到了上大學或者大學畢業了，到了上班的階段。所以我們希望奇瑞從現在開始進入到成年。”在奇瑞汽車辦公大樓六層，一間簡單的會議室里，尹同躍告訴《汽車人》。
作為奇瑞掌舵人，尹同躍始終避免不了被輿論裹挾推上風口浪尖。從“回歸一個奇瑞”，再到“觀致失落”，以及隨后的“奇瑞捷豹路虎合資懷疑論”，技術出身的尹同躍即便視奇瑞為生命，也無法阻擋這面昔日的“自主旗幟”時刻被置身于“放大鏡”下。
“我不喜歡‘折騰’這個詞。”對于外界的質疑，他對《汽車人》直言。但如果重來一次，也只能如此。 在產品力和體系化能力已經逐漸得到夯實后，尹同躍當下最重要的任務之一，便是提升奇瑞的品牌價值。
從早期艱難創業，到對技術癡狂追求，再到現在堅定不移地打造品牌，尹同躍帶領奇瑞的20年，是一個新生品牌向百年品牌目標深化、探索的過程。
奇瑞全新小型SUV瑞虎3X上市發布會前夕，尹同躍獨自一人取高鐵票的照片在微信朋友圈刷了屏。大家開始感嘆大B0SS的親力親為，唏噓他早生的華發和理想主義情懷。實際上很多時候，尹同躍出去連秘書都不帶，類似取票這樣的事情，在他看來也再正常不過。“不是因為你做這個企業了，你就是要有前呼后擁的，把你伺候得不正常。我不喜歡這種方式，就是個正常人，就不要把自己扭曲了。”尹同躍說。
他的敢言與親切已經成為行業共知。“哪怕是過五年或十年后，這句話可能是錯的。因為行業在變，大家的認識也在改變。但我不想改變我自己，我想做一個真實的我”。
如果一定要貼一個標簽，會是什么？“一個很努力的人”。天性使然，執著如是。尹同躍還是尹同躍。盡管，汽車江湖已經不是那個江湖。
增長30%，算不算騰飛起點
奇瑞20年的成長歷程，可以劃分為三個階段。
從1997年到2001年拿到轎車生產目錄，是奇瑞的“無中生有”階段；2001年到2010年，是奇瑞高速增長也是野蠻成長階段；2010年后至當前為轉型階段。
事實上，2007年奇瑞發展順風順水時，尹同躍就開始叩問自己：中國汽車工業的出路到底在哪里？奇瑞的出路又在哪里？盡管這一方向從嚴格意義上講，還不算戰略，但奇瑞此時已經開始有了不再”野蠻生長“的意識。
低價戰略顯然不適合中國汽車產業新的發展態勢。在提出轉型前的三年摸索期中，尹同躍認識到，中國汽車的出路還是要做品牌，要改變中國制造的內涵，要把東西做好。“必須通過產品力的提升來彌補品牌力的不足。”
2009年，奇瑞高歌猛進，展開多品牌戰略，推出了多產品、多平臺、多品牌，本以為由此會開啟一個新紀元，沒想到卻遭遇了滑鐵盧。2010年，奇瑞全年銷量達68萬輛。但盲目擴大產品線、生產規模及銷售區域帶來負面后果開始呈現。
尹同躍親自踩下企業快行的“急剎車”。當年5月1日，在奇瑞轉型誓師大會上，尹同躍提出，大家做好過幾年苦日子，甚至是恥辱性的日子的準備。“我們不準備這幾年出新產品，而是重新建立體系流程，重新打造平臺、重新打造模塊，甚至重新組織公司架構。”
壓力很快呈現出來。市場銷售急需產品，卻苦于“無米下鍋”；另一方面決心做精品就要投入時間和精力，經受住新標準的考驗。尹同躍還需要面對多方來自于社會、政府的壓力。
“記得在大連建工廠，當時都要急瘋掉了，看到別人不斷推出新產品，而我們沒有新產品上市，經銷商很著急，我們內部也很著急，處于非常焦灼的狀態。”
這無疑是尹同躍壓力最大的時候，究竟是選擇眼前的短期利益，還是堅持追求長遠的效益？最終他選擇了后者，并且堅持了下來。
2013年，在奇瑞全新品牌形象下首款戰略車型艾瑞澤7上市現場，尹同躍以一句“我們學會造車了”為開場白，正式宣告新奇瑞出征。然而，這款奇瑞發展第二階段的代表作并沒有取得預期效果。有人將此歸咎于奇瑞身上工程師思維過于濃重，在產品品質方面過于“偏執”。這也讓尹同躍意識到奇瑞對消費者的把握以及營銷方面還有提升空間。
如是不斷地糾偏，不斷地改進，內功練就到2016年，已然理順。這一年年初，奇瑞正式發布了“技術2.0、品質2.0、國際化2.0”三大升級規劃，全面進入了“三階段發展戰略”的第二步。
在此之前，奇瑞開始進行戰略2.0新一代產品的開發開始逐步推向市場。奇瑞希望以4款全新產品（艾瑞澤5、瑞虎7、瑞虎3X、T17）實現戰略突破。
成效開始全面體現。隨著前戰略2.0三款產品的陸續上市，轉型后的奇瑞汽車銷量開始爬坡.在艾瑞澤5在市場上站穩腳跟的同時，隨著新瑞虎3的上市，業內認為，奇瑞將走上良性發展的快車道。
從銷量上看，“艾瑞澤系”和“瑞虎系”等產品為奇瑞實現“二次騰飛”提供了動力。
其中，艾瑞澤5的11月銷量達16973輛，自3月份上市以來，僅用了253天銷量便突破10萬輛。另外兩款產品，瑞虎7銷量已經破萬，瑞虎3X因為推出時間與瑞虎7上市接近，選擇了部分經銷商銷售，隨著經銷商網絡的增多，奇瑞也希望能夠達到萬輛目標。
在海外出口方面，奇瑞強勢依舊。11月出口11598輛，同比增長128.3%。目前，奇瑞已經連續處14年處于乘用車出口首位。比數量重要的是，奇瑞在出口結構上發生了很大變化。“奇瑞主動減少利潤率偏低的產品出口以保持盈利水平，目的就往上走，進去了就要把根扎住。”
尹同躍告訴《汽車人》，奇瑞將參2017年法蘭克福車展，正式在歐洲亮相。“不是為了亮相而亮相，我們的亮相是為了賣車，是為了在當地走進去，進去了就不出來了。”他說。
“過去五年是閉關修行的五年，我們花了五年時間終于把體系與流程建立起來了，所以新產品上市速度越來越快，質量水平越來越高。”尹同躍自豪地告訴《汽車人》，2016年整個的經銷商、供應商和用戶對奇瑞的認識也發生了根本性的變化，大家覺得奇瑞轉型很成功，產品質量已經和外國品牌不相上下。
在接下的規劃中，奇瑞每年都會投放兩款到三款全新的車，每一款產品尹同躍都希望達到月銷萬輛的及格分。
從某種意義上說，尹同躍可以停下來歇歇了。但標準不同，新的壓力也在萌生。
“大眾、豐田已經走了這么遠，我們的品牌怎么會這樣？我們的員工怎么會不把自己的產品當一流的品牌去經營？”如果說以前他面對的是奇瑞出生的壓力，后面是發展的痛苦，現在則是品牌發展的困惑。
“2016年應該說能夠增長30%，我們希望是二次騰飛的起點？”尹同躍如是道。
這是奇瑞開啟反擊的起點。多年臥薪嘗膽，解決了困擾奇瑞轉型長達十年的困惑——“質”這個問題之后，那么后面自然是最關鍵的另一半——“量”！
這并不意味著奇瑞進入轉型末期。“轉型仍需持續，后期還要進一步進一步強化品牌。”尹同躍說。
兩個上班的養一個上學的
在2015年奇瑞500萬輛下線的儀式上，尹同躍為自己立下了一份“軍令狀”：到2016 年奇瑞公司要回歸到中國的主流品牌，2016～2020年要驅動銷量的大幅度提高，再回到自主品牌領頭羊的位置。到2020年之后，奇瑞公司能夠參與全球的品牌競爭。
他很清楚，只有品牌，才有議價能力，才能良性循環，才能掙到錢投入到研發和人才隊伍的優化之中。
在尹同躍的心中，未來奇瑞要做一個大眾、豐田式的品牌。隨著觀致和奇瑞捷豹路虎兩大合資項目產品推向市場，以奇瑞品牌為核心，兩大合資項目為兩翼的“大奇瑞”的品牌架構以及依托“大奇瑞”的發展戰略正式形成，基本形成從入門級到豪華級的全方位品牌競爭格局。
“比如說我們那些山頭靠那個品牌去打，那些山頭靠另外一個品牌去打，就是目標客戶群和競爭對手大家都是清楚的，我們要捉對廝殺。”
其中奇瑞捷豹路虎定位豪華品牌；觀致定位為溢價品牌，定位中高端市場；奇瑞則定位于大眾市場，面向大眾消費人群，奇瑞這個品牌可能就升級到與韓系車或者是美系的一些品牌去競爭，向它們的市場份額靠攏。
2016年11月，奇瑞捷豹路虎銷量6828輛，同比增長21.6%,發展勢頭良好。預計全年能達6萬-7萬輛。尹同躍表示，盡管合作還是起步階段，但雙方合作的氛圍很好，合資品牌對于奇瑞品牌或企業文化理念的拉動明顯。
這還體現在隊伍的鍛煉上。“奇瑞派了大概50個干部去合資廠培訓、交流，他們回來后，將國外那種更加開放的合作精神帶回了自主品牌。”
相比而言，觀致自誕生起就一直處于輿論風口、銷量低迷、虧損嚴重，加之人員流動頻繁，在激烈的市場競爭中舉步維艱。但尹同躍依然對其充滿希望，并表示奇瑞仍將會持續對觀致進行投入。“觀致的方向是非常正確的，過程是不可減免的。”
盡管觀致因為銷量不振而廣受質疑，但不久前，吉利、長城相繼推出新的高端品牌，路線與觀致不謀而同。
尹同躍認為，這也證明了其他品牌管理層理解了觀致的做法。中國雖然是制造大國，但卻是品牌小國。“要改變這種狀況，需要一群企業家自覺起來為品牌而戰斗，而不是為銷量而戰斗、為規模而戰斗。”
尹同躍并不認可“觀致不是成功品牌”的說法。在他看來，奇瑞走過的路子在西方是正常的，但這也不意味著，觀致不應該做得更好，沒有走一點彎路。比如一開始就全面使用歐洲人，因為想先塑造出品牌，這樣錢花得太多。
此前，觀致團隊來自國外，有著極高的人力成本，后來從上海最貴的匯豐大廈搬離，與上海研發中心團隊一起工作，以節省人力成本和運營成本。
再加上，經銷商遴選的標準過高，這讓觀致的渠道擴張深受影響。尹同躍透露，這種情況已經改變。2016年11月底，觀致網絡達到114家，2017年年底準備過兩百家，這樣，網絡就能具備十幾萬臺的年銷量規模。
作為最高統帥，尹同躍經常處于“又著急，有時候也要告訴他們不能急”的矛盾境地。畢竟，他已經深刻體會到奇瑞跑得太快釀下的苦酒，但是太慢也會有問題。“現在在找一個大家能接受的速度，別太慢，也別太快。”
也有人說，觀致價格太高，如果能降下來，或許會有不一樣的結果。尹同躍并不愿意通過降價拉升銷量。“再降對品牌的傷害就會很大。”
對于《汽車人》問及的資金壓力，尹同躍表示，如果2017年經營性現金流能夠持平，雙方股東稍微出一點錢負責研發，那負擔就輕多了。“對奇瑞來說，我們也能付出起。捷豹路虎后來畢業了上班了，也能補貼一些家用，但觀致還在上學。現在我們有兩個上班的（奇瑞品牌、奇瑞捷豹路虎）養活一個上學的（觀致），還是夠的。”
毫無疑問，在奇瑞的戰略體系下，一旦幾個品牌通編隊內的數據鏈和共享，將極其強大。當前，幾個品牌間如何達到協調步調，還是尹同躍需要思考的問題。
在反思中成長
作為中國汽車業的先行者，奇瑞的發展道路為自主品牌起到了借鑒作用。奇瑞走過的彎路和遇到的問題，其他自主品牌可以試著避免。在奇瑞修煉內功時，也被吉利、長城、長安等自主品牌同行們甩在身后。
與一時的位次相比，尹同躍在意的是怎么跑贏整個馬拉松。“最重要的是調整好節奏，練好你的內功，如果最初方向都錯了，你跑得越快，可能帶來的損失會更大。”
這個方向，于奇瑞而言就是堅定不移地提升品牌內涵，而非規模。尹同躍認為，品牌是價值的根本。一個企業追求規模是比較有限的，追求品牌是無限的。
“中國汽車自主品牌的出路就是把品牌做好，品牌是一個企業真正的核心競爭力。”尹同躍說，奇瑞打造品牌有三張“牌”——堅持把品質做好、始終以用戶為中心、追求精益求精的匠心文化。“品牌的基礎是品質和信任。品質和信任的基礎是流程與體系，體系與流程的基礎其實是企業文化和造車理念。”
從整個中國經濟來看，要實現徹底的轉型也不能夠依靠高增長。“如果中國6%、7%的增速都算是低增長的話，全世界是不可能承受的。”尹同躍表示，只有更多的企業把有限的這種資源變成有價值的品牌，變成有價值的產品，變成高附加值的產品，中國的GDP質量就會上來。”
這在電器與手機行業已經有成功案例。當中國家電市場，或者全世界的市場都被“董明珠這樣的英雄們”所占據后，在手機行業中，華為是尹同躍眼中的“英雄”，這是因為不僅是在規模上獲得成功，在品牌地位上也做了上去。
當這種成功從電器行業轉移到移動通訊后，接下來是否會轉移到汽車行業？這似乎是一種趨勢。從現在看，自主品牌當前的勢頭不錯，也在逐漸擠壓合資品牌空間。尹同躍希望奇瑞成為中國汽車工業品牌重要的標桿之一。“我們要保持清醒的頭腦，我們還有很大的差距。”
轉型進入到深水區后，尹同躍也在不斷反思轉型的得失：首先，過去速勝的愿望太強烈，欲速則不達，導致了很多動作變形。“所以，我們要靜下心來去修煉，一個企業和人一樣，也是需要修煉的。”
其次，由于是地方國企，奇瑞承擔地方政府經濟發展的任務，同時自身也有這種自覺性，所以在業務上，戰線也做得太長，精力有所分散，導致奇瑞的汽車主業發展受到影響。
再次，沒有打通資本市場，將奇瑞帶上市。這也讓奇瑞資金資源受到限制。尹同躍表示，這些已經在持續改進中。
在人們的印象中，奇瑞是一個比較“折騰”的企業，戰略轉型、研發、營銷變革、人事調整，從來樂此不疲。尤其是在人事變動上，大量挖人、任用“海歸”，外來的人才和奇瑞自己培養起來的人才在觀念等方面沖突不斷。曾有媒體統計，奇瑞在12年內更換了7位銷售總經理。
作為中國汽車業曾經的旗幟，奇瑞也因此背負了太多國人的期待。人事變動哪個企業都會有，但在其他企業人事調整是很正常的事情，放在奇瑞就會被放大關注。這也讓他很困惑。“有的是層次非常低的人，有的是科長級的，也被大家關注。”
“汽車行業標準要求越來越高，要求人的學習能力很強，我們可能挖的人也不少，奇瑞從國外挖人，別人也從我這挖人。可能我用的標準會越來越高，但是我們整個團隊的水平在上升。”尹同躍說。
我內心是很滿的
可以說，尹同躍是汽車行業中干轎車時間最長的一個人。從1980年上大學讀汽車設計算起，他已經與汽車打交道了37年。
1984年開始做紅旗，1987年開始做奧迪，然后1991年開始在一汽-大眾工作。6年后離開一汽，創建奇瑞。學汽車、干汽車，在合資企業做過，在老國企做過，在新國企也做過。這是一份相當豐富的汽車履歷。
在尹同躍看來，奇瑞算是新國企，自己有承擔地方經濟發展的責任。“這么多年，蕪湖這個城市舉全市之力支持了奇瑞發展，那我們能夠帶給蕪湖市一個什么樣的支柱性的產業？”基于這樣的思考，尹同躍帶著奇瑞不停向前走。
在尹同躍看來，把國有資產做大、保值增值是最基本的要求。“你要真正做成一個大品牌，那是大貢獻，那是一個取之不盡的一個資源。”因此，奇瑞的目標就是要做一個百年老店，把奇瑞品牌真正能夠做亮，在全世界能夠做響。
如何使得中國汽車品牌在國際上能夠和大國身份一致起來，在尹同躍看來，這是他們這一代汽車人需要承擔的責任和使命。在這個過程中，不忘初心，還要時刻保持創業的決心和創新的沖動。
作為自主品牌的先驅者，奇瑞這20年來，一直走著一條與眾不同的道路。尹同躍不為財富，也沒有特殊的政治訴求，只是希望帶領團隊做出讓自己很驕傲的產品。如能把中國汽車工業帶到更高水平，培養一群又一群的工程師，“比我們當年的工程師的水平高多了”，那更值得欣慰。
更讓他驕傲的是，看到更多的奇瑞汽車走出國門。奇瑞已經連續14年位居自主品牌出口第一。“接下來，我們希望不僅出口到發展中國家，還希望再向上走一步，到發達市場去。”
尹同躍沒有太大的野心。對他來說，能夠在大企業工作就已經是很舒坦的事了。他沒有想到，有一天自己能夠去做一個大企業，或者創立一個品牌。“后來挑戰到這個崗位，遇到了很多非常艱難的事情，實際上也超越了很多自己的心理承受能力，這個的確也犧牲了很多東西。”
奇瑞不姓尹，下一代領導人也不會姓尹，這樣做值得嗎？這樣的問題，尹同躍已經被拷問無數次。“太值了，覺得很值。我這個企業是姓國家的，姓蕪湖的。在這個團隊中，大家做的貢獻可能都比我大，我做的錯誤決策比別人多，可能別人做的光環戴到我頭上來了，我做的錯誤別人給我扛了。”
他其實很容易知足。當時一塊兒畢業的人也很多，一塊兒工作的同事也很多，很多人還是普通的工程師，或者是一般干部。尹同躍說，相比而言，自己已經得到超過很多同年人的名譽。最重要的是，幾萬人在奇瑞工作，有幾十萬人在為奇瑞配套和銷售，有數不清的家庭在因為這個企而業生存。“假如說修行的話，這也是一種積德的行為吧。自己辛苦一點的話，我認為睡一覺就好了。”
躬身奇瑞20年，走過這長長的路途，尹同躍說，自己和企業都還要繼續修行。如果一定要說，自己在任職期間將奇瑞帶到什么樣高度的話，尹同躍的愿望很樸素：希望奇瑞品牌讓更多人知道，被更多人喜歡。當然也希望政府能滿意，奇瑞做到更大規模，有更多的稅收。
“最起碼做了自己熱愛的事業，政府提供了一個平臺，也算是部分完成了政府交給的任務，員工也得到鍛煉了。看到今天的這么一個企業，我覺得這一輩子很值，怎么過都是一輩子。我這算是轟轟烈烈的一輩子吧，也是忙忙碌碌的一輩子。這是很值得驕傲的，我內心應該是很滿足的。”
