產品力方面，奔馳在過去兩年一是在每個細分市場均布局了產品，二是完成例如GLC、新C級、新E級長軸距版等重點產品的迭代；寶馬在去年推出新7系后，今年除了已經推出的1系三廂版外，還將推出新5系、新X3等重點車型。相比之下，奧迪近兩年處于產品換代期，中國市場的產品策略也相對不那么積極，例如沒有寶馬1系這樣完成針對中國市場的產品，維持銷量的主要手段是依靠終端市場降價，例如重點支撐銷量的Q5，去年基本優惠不低于5萬元，而同級別的奔馳GLC，終端優惠為1-2萬元。此外，在營銷方面，過去兩年奧迪并沒有經典之作，而奔馳在寶馬百年之際的隔空喊話、寶馬基于微信的《該新聞已被BMW 快速刪除》數字營銷等嘗試，均引起大幅轟動。

不過，如果僅僅看到產品和營銷的表層原因，不免顯得膚淺。奧迪在中國市場出現的產品和營銷問題，首先是自身的主動性出了問題，而自身主動性為什么會出問題，核心還是在于對現有合資公司體系下中國市場利益分配的不滿。

時間回溯到1995年12月，奧迪正式加入一汽-大眾，并與一汽、大眾成立了60∶30∶10股比的合資公司。現在來看，這一股份比例在當時即埋下隱患。

在股比確定后的第20個年頭，奧迪集團2015年的利潤達到51.34億歐元，其中中國市場貢獻24億歐元，幾乎占奧迪全球利潤的一半，這種狀況是20年前的奧迪無法預知的。在市場發生空前變化的當下，作為掌握產品和技術的輸出方，奧迪自然無法滿足在一汽-大眾合資體系下僅10%的分紅。

對利潤分配結構的不滿，直接導致奧迪近兩年中國戰略布局的積極性減弱。

舉例而言，1999年，奧迪A6國產并快速取得成功，一個很重要的原因即對中國市場的理解。因為了解到中國彼時高檔車用戶的主要需求是乘坐而非駕駛，奧迪A6在當時首開高檔車加長的先河，為中國消費者加長90mm，這為其成功奠定了基礎。然而，現階段的奧迪，已經很難再有為中國市場量身打造產品的原始動力，因此類似寶馬1系三廂版這種特意為中國開發的產品，在近年來的奧迪身上始終沒有出現。理解了奧迪的戰略傾斜方向后，再看其近兩年在原本不那么擅長的北美和歐洲市場取得的銷量大幅增長，也就不足為奇了。
奧迪是如何一步步把自己逼入危險境地的？
最初進入中國市場的奧迪100車型

奧迪并非不想改變這種現狀，第一次相關嘗試是希望增持在一汽-大眾合資公司中的股比。2015年上半年，幾方在多輪溝通后達成默契，大眾方面將原在一汽-大眾中40%的股比提至49%，這9%即由奧迪獲得。當年4月，大眾中國總裁兼CEO海茲曼曾表示將在一年內走完該流程需要的一系列法律程序。

然而，天有不測風云。正是在2015年，大眾“排放門”事件爆發并不斷發酵，147.33億美元的賠償金創下紀錄，一度使大眾深陷財務危機。奧迪自然也深陷其苦，在急需快速獲取利潤之際，花費超過50億歐元增持一汽-大眾9%的股份，也就此擱置下來。2015年廣州車展期間，海茲曼對此的表態是，需要擱置的時間可能是3年。

奧迪等不了。因此，在中國重新尋找一個新的合作伙伴，就成為了短時間內實現利潤最大化的另一個選擇。于是，第二個方向的探索，即去年11月，上汽奧迪項目悄然啟動，猛然落地。根據上汽集團與大眾汽車集團公司在德國狼堡簽署了《在中國制造和銷售奧迪品牌產品，銷售奧迪品牌進口汽車，并提供相關移動服務的合作框架協議》諒解備忘錄，雙方雙方有望成立合資企業（各持50%股份），引進奧迪品牌。
奧迪是如何一步步把自己逼入危險境地的？
上汽奧迪項目啟動簽約儀式

奧迪的這一舉措很快激怒了一汽-大眾奧迪在華的經銷商，后者先是聯合拒絕提車，而后于今年2月發布《三亞聲明》，要求奧迪在實現在華年銷量超100萬輛之后，再評估和探討在中國選擇新合作伙伴及新建網絡。但是，根據目前的情況看，奧迪大約需要在2021年或2022年才能完成年銷量100萬輛目標，而4、5年之后再討論上汽奧迪項目，基本等同于放棄。