編輯 邵華
2021年6月17日-19日，由中國汽車工業協會主辦的“第11屆中國汽車論壇”在上海嘉定舉辦。站在新五年起點上，本屆論壇以“新起點 新戰略 新格局——推動汽車產業高質量發展”為主題，設置“1場閉門峰會+1個大會論壇+2個中外論壇+12個主題論壇”，全面集聚政府主管領導、全球汽車企業領袖、汽車行業精英，共商汽車強國大計，落實國家提出的“碳達峰、碳中和”戰略目標要求，助力構建“雙循環”新發展格局。其中，在6月19日上午舉辦的主題論壇“共創軟件定義汽車新生態”上，舉辦了以“安全、產業協同、軟件能力建設問題”為主題的圓桌對話。以下內容為現場對話實錄： 主持人：清華大學汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全
對話嘉賓：
華為智能汽車解決方案BUCTO 蔡建永
長安汽車軟件科技公司總經理 張杰
小鵬汽車嵌入式高級總監 余鵬

主持人（趙福全）：剛剛幾位嘉賓都做了非常精彩的分享，下面我們進入圓桌對話環節，進一步探討幾個問題。第一個問題，原來汽車生態是供應商提供硬件，整車企業集成，然后再賣給經銷商。而現在進入軟件定義汽車的大生態，產業需要再分工。今天葉秘書長講到，未來的關鍵要看新生態的搭建；我也講過，生態是一個生存的空間、狀態和環境，絕對不是一家企業單打獨斗就能做起來的；張杰總也講了，“吃獨食”玩不轉，我們要共同建立生態，有可能整車企業會作為主導和設計方。弄明白企業在大生態下如何參與、需要哪些能力，即我去哪兒、怎么去，這就是戰略。請問各位，你覺得在未來產業分工大環境下，如何有效及合理地定位自己的分工，才能在未來競爭中勝出？


蔡建永：這個問題很有挑戰，華為與所有的車企和供應商都要面對這個問題。生態最重要的一點是消費者，第二是整車廠（OEM），第三是供應商Tier1，此外，還包括平臺供應商。也就是說，生態中有四個核心的利益相關者。要想生態繁榮，必須對四個利益相關者都有好處，如果有人吃虧，這個生意就“長”不起來。

在軟件定義汽車背景下，我們認為汽車里有基礎的活動，涉及到底層的操作系統。底層操作系統包括基礎的網絡安全，涉及多認證加密、隱私保護等是能力是由技術平臺提供的，這是一部分。國內需要一個平臺供應商提供最基礎的平臺做好，這是第一個。

第二，對于整車廠而言，我們認為，在基礎的操作系統上有原子服務，原子服務上可以構建自己的組合服務和增強服務，還可以構建自己的應用。如果做個類比的話，就像Windows系統，可以直接劃窗口，但是很多供應商可以在Windows上構建自己的類庫，如VB類庫、數據庫等。我們認為，主機廠應該在原子的服務之上，構建自己的增強服務、組合服務，甚至組合應用、超級應用，這是我對整車廠的建議。

第三，對于零部件供應商，今天葉秘書長發布的有一層就是設備抽象，我們始終認為，設備抽象只是簡單抽象出來，每個供應商只提供基本的傳感器，然而只有基本的電機是不夠的。我們應該讓供應商能夠基于基本的抽象之外，提供組合、驅動，把軟件構筑在驅動上，驅動也可以像Windows程序一樣，很容易安裝上去。這樣做一方面可以在產業內形成協同，同時每個供應商又能構筑自己的驅動軟件，構筑自己的Know-how，因此，我認為要成功構建生態，消費者、整車廠、供應商、平臺提供商應該是互惠互利，共同向前發展，生態才能真正繁榮起來。

張杰：下面說一下我的思考。最終買單的是用戶。而用戶關心什么？他關心產品、價格和服務。整車廠更多是提供產品來滿足用戶的需求，所以我們看到小米產品不錯，性價比很好。那么車廠怎么滿足用戶的需求？還有就是如何快速地滿足需求。之前一款車型一兩年都不會有變化，而且上市就貶值。從供應商來說，每一層都有不同的玩家，車廠只是把全部供應件集成以后賣給了用戶?，F在我們講汽車全生命周期內思考，可能車輛交付到用戶手中以后，在汽車上面的應用或者汽車生態中，整個導入過程還存在很多的東西。

這個角度來說，我們認為核心技術可能在每一個整車廠、Tier1、Tier2處都是不一樣的，其中存在著很多合作的可能性和空間。比如大家說我都要做超級系統，我要做平臺，實際并不是這樣的，其中有很大的合作空間。

現在CPU就兩家，英特爾和MD，超系統化就Windows基本統一了，現在汽車行業整車軟件平臺，操作系統還有很多選擇。我希望在中國，華為能夠成為一個系統，把基礎夯實好了。在基礎上面快速迭代、快速做應用，車企更多的是關注用戶，他想要什么，然后快速開發一個系統全部拉通。這樣，整個迭代周期可以縮到一周或者更短的時間，但是現在還做不到。對于玩家的選擇也不一樣，很多玩家選擇TI的TT4，還有選擇華為的MDC，現在的選擇很多，所以我認為在產業快速發展的過程中，每一層的玩家還沒有定下來，這時候更需要我們有信心、有遠見，最后快速把整個大生態協同起來，平臺化地向前快速推進。

余鵬：我們覺得，現在電子產品里面最好的一個生態就是智能手機?；仡櫼幌轮悄苁謾C的發展過程，從功能機到智能手機，功能機所不具備的一系列功能，像拍照、視頻、音樂等，都是由原來的攝像機、MP3、MP4等很多產品上轉過來的，到現在那些產業已經萎縮甚至消失了，這是一個產業集中聚集的形態變化。

這與現在目前汽車的發展階段類似。我們要做智能汽車，會從功能汽車向智能汽車發展，也意味著很多資源的集中，形態也會發生很大變化。現在的Tier1會面臨什么樣的問題？我不是說這個過程會一蹴而就、很快地實現，但它一定會是這樣，在長遠發展過程中推進演變。所以，現在都在講域控制器。原先適配單獨ECU的域控制器一定會慢慢更少，傳統的成熟供應鏈體系一定會發生變化。在這個過程中，不管是現在的Tier1、Tier2還是主機廠，以及我們未來真正實現SOA之后所有的參與方，最終實現的是——任何開發者都可以基于核心載體和平臺，把其想法落實到產品層面，提供給消費者以及整個市場使用，這是我們期待的。

在這個過程中，需要大家群策群力，同時我們也要思辨，如何能夠適應環境、適應趨勢的變化。小鵬要做的就是綜合的平臺載體，為什么我們會考慮搭建自己的生態平臺？我想華為也有自己的生態平臺，蘋果和小米也有自己的生態平臺，實際上這些生態平臺肯定是基于自己的想法、希望實現的內容，在這個層面上搭建自己體系。從這個層面來講，如何使生態產業鏈變化，這已經是大家馬上面臨的問題，而且真的是現在開始，大家從供應鏈體系就要想這個問題了。

我們在之前德賽論壇上講到這個問題，就是在大勢所趨上營造了百花齊放、百家爭鳴的時代。大家都可以去往自己的方向發展，最終它又會回歸到統一。在這樣的變革期，誰走得快，誰掌握得準，誰就有機會勝出。

主持人（趙福全）：謝謝三位的觀點分享。事實上，這個問題是業內最關注的問題，大家似乎都想清楚了，但實際上又都在摸索。剛才三位嘉賓從不同角度，圍繞擁抱未來新的產業生態表達各自觀點。新的產業生態涉及軟件的參與方、軟硬件之間的關系、數據問題（誰擁有數據，數據如何回流，最后誰做決策，誰對最終的結果負責）等，其中架構、平臺、接口變得越來越重要，但是相關定義現在還是模糊的。

為了做產業生態，如果參與者不盈利就不可能有動力，產業生態也就構建不起來，所以必須各方共同分享利益，也不可能被一方獨享。在這個過程中，必須有清晰的分工，否則不僅自己沒有形成競爭力，而且強者也不會選擇與其合作，于人于己全無益處。

反過來看，最終方向會逐漸清晰，就是建立一兩個大平臺和一兩個大系統。現在因為大家想要的東西還沒有出現，所以很多企業都認為自己可以參與并下場競爭。但這不是最終的狀態，甚至是不理想或不合理的狀態，但是“有”總比“沒有”強，經過逐漸發展最終會殊途同歸，“會師”在正確的方向上。因為企業的狀態不同、目標不同、能力不同，可能有些企業因為戰略或戰術的錯誤而落后了，最終誰能勝出，當前真的難以預料。

不可否認的是產業會把很多的力量團結起來。當然華為不會不建自己的生態，小米也會用自己的生態，現在大方向是朝向生態建設。到底有幾個生態？誰用哪個生態？不同生態之間有多大重疊度？誰能成功誰會失敗，既有戰略的問題，也有戰術的問題，還有運氣的問題?，F在處在混沌期內，具體混沌期是多長時間，也是未知數。好在大家現在形成了共識，那就是生態建設非常重要，而且應該有清晰的分工。

那么接下來，我想問蔡總，如果華為作為供應商廣泛參與，而每個車企又從不同的角度定義自己的生態，車企需要華為的支持能力并不一樣，華為不造車卻要滿足整個汽車產業的需求。在這個過程中，華為如何建立自身特色？如何按照你剛才提到的，生態中各方共贏，發揮各自特色，那么華為在整個生態中的特色是什么？如果華為在長安汽車展現出一個特色，而在北汽還有另外一個特色，那華為不是在所有特色上都強了嗎？

蔡建永：其實，華為的特色主要是30年來在RACT的積累、工程能力的積累上，我們在思考生態或者說做產業的時候，更多從底層角度思考。底層主要有兩件事情，一是芯片上“缺芯少魂”，現在芯片稍微有一點問題，但是涉及到14納米或28納米的問題不是特別大。實際上，我們進入芯片產業是最痛苦的，因為有一陣子我們發現VODX的芯片在美國買不到，必須轉到日本芯片上，而且整車廠有時候這邊是美國芯片，那邊是日本芯片，因此我們做了很多工作，從芯片開始解決問題，這是第一個基本問題。

二是華為很多的積累是在軟件上，我們做三個操作系統，第一VOS完成CP的，還有AOS、鴻蒙為車的，鴻蒙生態已經建設了，而且我相信這就是萬物互聯的操作系統。在萬物互聯上，華為可以談一談的，畢竟我們在電信上做了這么久。

在汽車與汽車的功能及性能軟件，只有兩個操作系統是遠遠不夠的。因為操作系統上面，我們前面談到的，將來一旦車型展開，現在做一輛車還好，逐漸發展到兩輛車、十輛車，等到運行十年以后，比如小鵬汽車車型上可能有三十多臺，放眼全世界，這種車型成千上萬臺，管理這些汽車是非常難的問題。對于具有不同的芯片版本，以及不同的接口，還有不同的硬件和固件，一定是超級復雜的管理系統。大家知道，通訊基站每五百米一個，中國快千萬級的基站，怎樣有序管理好，華為會把這樣的設備管理技術引入到汽車里，這是比較重要的。

現在整個航空界，還有美國的武器開發，基本進入了基于模型開發的系統工程。美國之所以這么做，就是希望不同供應商能夠在一個對象上賦能，使得不同廠家在同一個平臺上協同，這樣做出來的就是高質量的、問題很少的產品。我們的差異化，對車廠來說是沒有差異化的，核心就是芯片、操作系統和工具鏈，我們沒有公布工具鏈，在工具鏈方面，我們也保留Know-how的東西，就這三點。

主持人（趙福全）：感謝蔡總。蔡總的核心表達是：不要用戰術上的復雜，擾亂了戰略上的清晰，華為的能力要導入到汽車里。圍繞汽車，各個企業在做個性化的東西，但是華為要用共性化的東西解決個性化的需求。也就是說，芯片要做，操作系統也要做，此外，華為不管理數據，但是圍繞數據管理要做深層次的方法論，甚至包括一些儲備，最終軟硬有效組合、有效利用，華為基于關鍵硬件也要建立模型，以幫助整車企業解決問題。

下面問一下小鵬的余總。剛才你談到很重要的一點，現在車企與一些成熟的供應商合作，最終不成熟的企業將被淘汰。未來小鵬作為整個軟件定義汽車主導平臺建設的時候，供應商既有硬件也有軟件，在你心目中，選擇供應商的標準和合作模式是什么？

余鵬：我們有幾個角色。小鵬汽車除了車企，在這個領域還承接了一部分供應商的角色，我們是Tier0.5。坦白講，小鵬與一些企業是競爭關系，比如小鵬內部有很多控制器，也自主開發BMS，還有其他企業所提供的，這兩個之間也會競爭。我們也在談很多合作，比如與中科創達的合作。坦率地講，在這個過程中，我們沒有明確或清晰的合作標準和合作模式。企業發展到了某一步，碰到問題或出現了困難，就要想辦法解決問題，誰在這個時候能出來幫助我，能把坑填平了，我就需要你選擇你。

但是也不是說，等你解決了這個問題，就會被我們拋棄掉，顯然不是這樣的過程，我們需要與很多核心供應商長期保持合作的態勢。一直以來，在我這個層面，與芯片企業打交道會多一點，其次一些軟件服務商，比如我剛提到的，我們與中科創達都有很多的交流。

實際上，小鵬有自己的一套邏輯，我們希望能夠自己掌控要素市場。為什么呢？因為作為一個新造車勢力，如果我們與傳統大型整車企業競爭的話，要有自己的東西、自己的特色，不可能什么都眼巴巴指望別人給我們做出來，而且這樣也不一定能做出來我們想要的東西，或者我也不一定能做出來具有差異化的產品。在這個層面來說，我需要有自己的想法，也需要用自己的能力去實現想法，所以我會投入更多的資源進行這方面的建設。同時我需要廣大供應商朋友一起來做這個事情。

所謂的標準，我覺得現在沒有標準，合作模式就是合作共贏，而且我們一起尋找到一條最適合當下、適合未來的道路走下去，這是需要探索的事情。

主持人（趙福全）：謝謝余總。余總的觀點是到底與什么樣的供應商合作，他們也不知道，因為這個產業在發展探索之中。作為整車企業來說，必須把車賣給消費者，讓消費者的體驗最好。誰可以提供給我、滿足我的需要，我就選擇誰，包括本身方法論、數據、理念分享等，而且會是互助的關系，而不只是簡單的供貨關系，最終選擇哪家供應商，要看是否有能力幫助解決問題。最重要的是，整車領域有很多新老企業在激烈競爭，企業要想具有競爭力必須有核心的東西。未來小鵬要形成的核心能力，供應商現在參與就要有更多的奉獻，將來小鵬可能幫助其拓展業務。但是，企業絕不會把自己看家的Know-how免費給別的企業。

最后一個問題，請長安張杰總回答。張總談到，作為整車企業，核心問題是讓消費者有更好的體驗，而且一家企業玩不轉。你認為，當長安軟件公司有5000人規模的時候，其他軟件公司對長安還有多大作用呢？傳統車企向生態化科技公司轉型的時候，在組織架構流程上，怎樣可以更好改變來擁抱“華為們”？

張杰：舉個例子，我們常說，如果把前幾年長安的車機擺出來，完全可以做一個博物館，最后我們發現積累下來的東西，可能就是規劃，這種積累是比較差的。2017年是長安汽車的低谷，我們痛定思痛，要做整車軟件平臺。從那時候起就是平臺化的過程，并且不斷迭代。一路走下來，我們發現自己有了很高的積累，這就是我們的核心能力。

現在從硬件，不管是與大陸還是博世合作，還是可以保留ESP、底盤這些硬件，但是希望供應商能夠做到硬件標準化，做到接口標準化和服務標準化，這樣一來，整個合作模式就會非常多。比如，長安與大陸以這樣模式可以一直走下去，如果后面大陸說“不玩了”，想提出更高的要求，那我們就看有沒有其他玩家參與。對于整車企業來說，我們已經可以做到整個平臺標準化，并在不斷迭代。所以，我其實特別想說的是，現在算是“戰國時期”，最好的特點就是大家開放了，不像之前誰都不愿意開放的封閉狀態。

對于一項合作，如果我評估一個星期，供應商報出來可能需要80萬元，那么我們為消費者提供更好的服務的這個念頭就徹底斷掉，這樣的時候我們必須轉變。剛剛提到的標準化，有利于針對用戶需求而快速轉變，可以快速提供服務。標準化有利于那些有能力、實力較強的合作伙伴，加入到整個平臺建設中，這就是長安的標準。

主持人（趙福全）：圍繞流程和組織架構做了哪些相應的調整呢？

張杰：從組織架構方面來說，之前組織架構切分就是按照零部件，例如管開關、管儀表、管主機，都是按硬件來分的。現在長安把軟件公司單獨分出來做E架構，我們所負責創新系統平臺，其中，有與曹總公司、KNS等公司合作，這是奠定軟件平臺的部分；上面的硬件開發，與科大訊飛等合作，另外也和SWC的開發有合作；在云端主要與華為、騰訊做RIS，上面的虛擬平臺我們用的華為；其他的像數字孿生，可能自己開發一部分，另外一部分有用其他的公司。整個平臺搭下來之后，隨著主機架構的建設，就是按照整個橫向的平臺進行搭建，而不是之前是縱向。我們在與博世的同行交流的時候，發現他們也在變化。這是業務流產生的組織架構的變化，我覺得這是對的。

主持人（趙福全）：謝謝張總，我覺得你回答了很重要的問題，反映出中國本土企業已經在形成產品開發的核心能力。與前些年相比，已經不在一個境界上思考問題了。原來把車做好、做出爆款就行，對于有沒有積累并不那么關注。但是現在的狀態變化既有產業變革的需求，也有本土企業研發理念的進步。企業從開發第一天開始就進行積累，持續優化自己的核心能力。需要注意的是，整車企業也不可能把生態中所有事都做了，所以供應鏈企業不用擔心，關鍵是要拿出來真能力、真本領，才能參與到車企的開發能力建設中。

本輪對話就到這里，謝謝大家！


（注：本文根據現場速記整理，未經演講嘉賓審閱）