2022年11月8日-10日，由中國汽車工業(yè)協(xié)會主辦的第12屆中國汽車論壇在上海嘉定舉辦。作為黨的“二十大”召開后的汽車行業(yè)首場盛會，本屆論壇以“聚力行穩(wěn) 蓄勢新程”為主題，共設(shè)置“1場閉門峰會+1個大會論壇+16個主題論壇”，以汽車產(chǎn)業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展為主線，與行業(yè)精英一起貫徹新精神，研判新形勢，共商新舉措。其中，在11月9日下午舉辦的“主題論壇2：聚焦新時代汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”上，德勤管理咨詢中國汽車行業(yè)合伙人劉宇瑞發(fā)表精彩演講。以下內(nèi)容為現(xiàn)場演講實錄：
謝謝主持人的介紹！我是來自德勤管理咨詢中國的汽車行業(yè)合伙人劉宇瑞，剛才主持人介紹了一下我今天演講的主題。

這個課題非常有意義，當談到整個行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略時, 一般會認為這樣的課題很大，但又非常有意義，怎么解讀它？從德勤的理解來講，戰(zhàn)略意味著什么？可以把它通俗解讀成三段話：

（1）面對未來的環(huán)境，我們要做一些前瞻性的預(yù)判；

（2）在這樣的預(yù)判之下，我們要對業(yè)務(wù)組合做取舍和優(yōu)先級排序。因為對于戰(zhàn)略來說，最核心的點就是取舍。

（3）在這樣的決策之下，我們要對自己的資源做再次分配和調(diào)整。

這樣三段話比較完整地構(gòu)成了我們所謂的戰(zhàn)略，從設(shè)計到落地實施整體的環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了閉環(huán)。

因為今天時間有限，這個課題也比較宏大，所以我想抓住前面第一段話，面對未來怎么做前瞻性的預(yù)判，作為管中窺豹，探索一下未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的端倪。

非常高興今天有這樣的機會跟大家一起探討這樣的課題。

一開始主持人分享的時候提到幾個大點：

（1）從大的宏觀環(huán)境來說，我們正面臨百年未有之大變局的格局。

（2）從中觀環(huán)境來說，汽車行業(yè)本身也是在加速走向新能源化，加速走向智能化，這是不可逆的現(xiàn)狀。

在這樣的環(huán)境變化之下，可以看到市場上已經(jīng)出現(xiàn)了很多復(fù)雜的情況，對于汽車行業(yè)來講，我們把它總結(jié)成四個大的方面：

第一，新興的技術(shù)在不斷涌現(xiàn)和不斷加持，不管是OEM，或者是生態(tài)鏈上的這些科技企業(yè)，都在這方面加大投資，包括自動駕駛、智能座艙、芯片、電池等等，這都是重點需要投入的一些領(lǐng)域。

第二，比較復(fù)雜的部分如消費者的轉(zhuǎn)變。當下消費者已經(jīng)越來越年輕化，他們變成了主要的購車群體，包括90后和00后，他們的訴求跟以往的消費者有很大的區(qū)別，他們追求個性化、極致的體驗、科技感的感知。現(xiàn)在所有的OEM也覺得抓住他們的特點和他們的習性比較難，因為他們變得很快。

第三，越來越多的跨界企業(yè)進入到這個賽道，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、ICT企業(yè)、電子部件的制造企業(yè)都進入這個賽道參與競爭。雖然有不同的切入方式，比如華為以解決方案的形式參與到行業(yè)，也有像百度這樣通過集度親自造車，參與競爭。

第四，越來越多的“黑天鵝”事件出現(xiàn)，包括疫情、地緣政治帶來了非常多的困擾。我相信在OEM這邊深有感受，就是供應(yīng)鏈體系出現(xiàn)巨大的紊亂，很難平復(fù)到原來的水平。

在這樣的大變化趨勢之下，對于汽車產(chǎn)業(yè)來講，尤其對于中國汽車企業(yè)來講，有挑戰(zhàn)。

但我們更多是看到了機遇，這方面的機遇主要體現(xiàn)在四個大的方面：

第一，整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，新能源普及速度在極大加快。比如今年前九個月，新能源的銷量同比增長了將近95%的水平，將近翻番的狀態(tài)。另外從市場上來看，催生了中國市場萬億的雙雄，極大地推動了新能源領(lǐng)域的競爭實力。

第二，競爭的模式也在發(fā)生變化，原先大部分中國車企優(yōu)勢在制造端，有很好的生產(chǎn)供應(yīng)體系，但現(xiàn)在我們看到越來越多的企業(yè)在構(gòu)建立體化的競爭體系，包括前端的研發(fā)，后端的服務(wù)，都在不斷構(gòu)建競爭能力的過程中，當然這也是響應(yīng)國家在這層面強調(diào)的，關(guān)鍵的部件上實現(xiàn)自主可控，這個自主可控在有些領(lǐng)域有突破，有些領(lǐng)域還在努力中。

第三，由于整個行業(yè)跨界技術(shù)的深度融合，以及有新的科技企業(yè)加入，使得智能化的速度在加快。整個智能化的汽車現(xiàn)在已經(jīng)變成高科技集成的平臺，大量的企業(yè)進來以后，尤其是那些跨界的企業(yè)進來之后，它會本著原有的縱向?qū)I(yè)能力優(yōu)勢，再結(jié)合橫向資源拉通能力的優(yōu)勢，極大地提升中國在智能化汽車這個領(lǐng)域的能力。

第四，海外的市場突破，中國的車企，尤其是新能源汽車在海外市場表現(xiàn)得越來越突出。

在這四個方面，未來整個中國汽車產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)彎道超車的概率是比較確定的，在大的確定性之下，中間會面臨一些不同的挑戰(zhàn)。當然對于單個企業(yè)來講，會面臨不一樣的問題，因為每家企業(yè)邁向這個過程中，會面臨我們想象不到的一些險阻，在這當中是不得而知的。

對于單個企業(yè)而講，如何隨著企業(yè)的發(fā)展跟上步伐？這將是我會重點談到問題，每個汽車企業(yè)怎么思考在面對未來不確定的因素之下，構(gòu)建韌性的企業(yè)？這是每家企業(yè)都在思考的點。

什么叫韌性企業(yè)？之前我們認為韌性企業(yè)能夠穿越經(jīng)濟周期的企業(yè)，它能夠經(jīng)過危機以后很快恢復(fù)到原點的企業(yè)，但是我們今天講到的韌性企業(yè)，它的概念需要再放大。不光是有能力恢復(fù)到危機之前的原點，而是需要加載更多的動力，實現(xiàn)再攀高峰的能力，我們把這樣的企業(yè)叫做韌性企業(yè)。它的內(nèi)核是什么？是通過戰(zhàn)略的拆解，能夠很快地調(diào)動其他組織資源的響應(yīng)，去實現(xiàn)企業(yè)的再生。

從德勤的角度來說，我們認為實現(xiàn)一個韌性企業(yè)有七大要素需要關(guān)注：

（1）核心是韌性戰(zhàn)略，它給我們指明了目標、路徑、方向。

（2）圍繞核心戰(zhàn)略之外的是韌性的業(yè)務(wù)，我們提供給市場、提供給客戶，給到他們什么樣的產(chǎn)品和解決方案？這樣的產(chǎn)品和解決方案一定是圍繞用戶需求打造的，獲取新的市場收益。

（3）圍繞外圈里還有韌性的運營，圍繞新的業(yè)務(wù)要求，我們怎么構(gòu)建新的運營體系，適應(yīng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展？比較重要的是韌性的供應(yīng)鏈。

（4）韌性組織，強調(diào)的是低壁壘、強協(xié)同、快決策的活力機制，響應(yīng)市場的變化。

（5）韌性的數(shù)字化，在所有的企業(yè)里談得很多。

（6）韌性的財務(wù)。

（7）韌性的生態(tài)。

對于汽車行業(yè)來講也是一樣，汽車行業(yè)是跨界的技術(shù)或者融合越來越突出，單靠企業(yè)自身的能力不足以贏得這個市場，我們一定要借助朋友圈的力量打造護城河和競爭壁壘，也就是所謂韌性的生態(tài)。

這里所有的要素都為了對應(yīng)市場上的不確定性，這些不確定性對于韌性的要素有哪些的相關(guān)性？從這張圖看到，左邊花色的圖形，這是德勤每年都會在全球范圍內(nèi)對所有車企的高管做這樣的調(diào)研，橫軸是識別出的不確定性因素從低到高排序，縱軸是不確定性給企業(yè)帶來影響程度的高低。

當然從這樣的圖來看，最右上角是所有企業(yè)最關(guān)心的點，不確定性很高，對企業(yè)經(jīng)營風險影響比較大的部分，這部分是未來需要重點突破的領(lǐng)域。

對于這些領(lǐng)域來講，有不同的詞匯，我們把它總結(jié)出三個大面向的不確定性，這三個大的不確定性對于構(gòu)建韌性企業(yè)有直接的聯(lián)系。

第一個大的不確定性，自動駕駛。在汽車產(chǎn)業(yè)智能化推進的速度上，自動駕駛是非常大的變量。其實我們在自動駕駛技術(shù)水平上已經(jīng)有很多突破，也有很多商業(yè)化的實踐，從法規(guī)上看，有更多的法律法規(guī)在出臺，更明晰地制定出相應(yīng)的責任歸屬，明確試點落地方案。但是在社會層面，在OEM的商業(yè)模式層面，對于自動駕駛的來臨并沒有完全做好準確。這意味著對于這樣的不確定性，企業(yè)在韌性的戰(zhàn)略上需要做出一些判斷，在韌性戰(zhàn)略的思考下，需要定義產(chǎn)品、服務(wù)、和商業(yè)模式。

第二個大的不確定性，面對多發(fā)的地緣政治、疫情、或其他突發(fā)天然災(zāi)害影響，會帶來很多變數(shù)，主要會對于供應(yīng)鏈體系帶來的一些不確定性，這個不確定性對于韌性的運營體系，尤其是供應(yīng)鏈體系將帶來更多的挑戰(zhàn)，后面會重點談到。

第三個大的不確定性就是創(chuàng)新的要素在快速發(fā)生變化。原先創(chuàng)新的要素對于企業(yè)來講可能是一些傳統(tǒng)的要素，但現(xiàn)在對于傳統(tǒng)OEM來講，來自方方面面的壓力，包括新勢力、包括跨界企業(yè)進入，給創(chuàng)新帶來一些新的變化。對于這些創(chuàng)新要素如顛覆式創(chuàng)新，怎么快速響應(yīng)、獲取，和合作伙伴一起經(jīng)營這些創(chuàng)新要素，企業(yè)在韌性的組織、韌性的生態(tài)方面需要加強其對應(yīng)的能力，構(gòu)建起創(chuàng)新的活力。

對于不確定性的影響：

1、自動駕駛。

大的角度來說，我們看到市場上有明確的變化。首先從政策角度來說，不管是中國，還是其他幾個大的市場國家，美國、歐洲、日本都在加快政策的發(fā)布，規(guī)范自動駕駛的法律法規(guī)。在這樣的情況下，德勤預(yù)判自動駕駛的商業(yè)化落地和社會上的責任劃分歸屬會加速到來。對于這樣的情況，OEM面臨幾個大的問題：

第一，未來這些消費者的需求會發(fā)生什么樣的變化？這是未知的，沒有得到更多的驗證，因為消費者沒有經(jīng)歷過這樣的場景，他自己也不是很清楚，所以需要車企和伙伴一起定義面對自動駕駛之下新的用戶需求點是哪些。

第二，產(chǎn)品形態(tài)會發(fā)生變化，在自動駕駛的影響之下，無論是從車輛的外觀、內(nèi)飾結(jié)構(gòu)，從智能化體驗等等，這些都會發(fā)生很多變化，產(chǎn)品功能定義也會發(fā)生變化。

第三，商業(yè)模式要發(fā)生變化，過去的這些應(yīng)用場景，在自動駕駛之下，是不是會變得更加豐富或者有一些新的概念會出來？這些概念怎么給企業(yè)帶來商業(yè)收益？怎么帶來持續(xù)可訂閱的服務(wù)收益？這也是需要思考的。

第四，協(xié)作模式從過去比較單一的、垂直、線性的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，變成更多的、多元共創(chuàng)、網(wǎng)狀的模式做一個轉(zhuǎn)變，OEM自己的心態(tài)也在發(fā)生變化。

這是在自動駕駛之下我們看到OEM需要重點關(guān)注的點。

面對這樣的不確定性，對于主機廠來講需要做什么樣的調(diào)整？首先戰(zhàn)略的心態(tài)上必須做一些調(diào)整，面對自動駕駛的不確定性，我們要么成為引領(lǐng)者，要么成為快速響應(yīng)者。當然并不是每一家企業(yè)都能成為一個引領(lǐng)者，并不是每一個企業(yè)都能像蘋果、特斯拉這樣做出跨時代的產(chǎn)品出來，但是不管怎么樣，構(gòu)建一個快速響應(yīng)用戶需求的企業(yè)是必須的。

為什么蘋果、特斯拉能做得好？其中比較關(guān)鍵的點就是對于用戶需求的把握，真的做到了實實在在的考察。怎么來看用戶需求的變化？

比如在自動駕駛上，隨著自動駕駛的商業(yè)模式出現(xiàn)，對于用戶屬性來講有幾個大的變化點出現(xiàn)，主要是時間的釋放，我們在車內(nèi)駕駛的時間會釋放給到娛樂、工作、休閑等等，激發(fā)出大量過去不敢想象的用車場景，包括社交活動、工作娛樂活動，都會在未來新的場景里出現(xiàn)。

在這樣大的趨勢之下，會帶來兩個方面的變化，就是服務(wù)形態(tài)和生態(tài)會發(fā)生變化。對于車聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)，從現(xiàn)在市場上比較通行的，還是集中在導(dǎo)航、地圖、音樂等等輕生態(tài)的應(yīng)用，甚至很多不愿意用車內(nèi)的，寧愿用手機替代。未來隨著自動駕駛之后，車內(nèi)的時間釋放出來以后，大量的新場景過往不敢想象的會出現(xiàn)，會帶來更多的生態(tài)伙伴進來跟OEM一起共創(chuàng)這些場景。

第二個大的變化，硬件價值體系的變化。過去我們看到硬件價值體系越來越同質(zhì)化，因為原先是強調(diào)硬件對于駕駛、對于安全、對于舒適性的滿足，大家做得都差不多，都是有同質(zhì)化的過程，未來面對這樣新型的、基于應(yīng)用場景的、生態(tài)服務(wù)的要求，我們的硬件和服務(wù)會強耦合。在這樣的過程中，我們的硬件體系都是變成差異化的點，所以現(xiàn)在我們看到所有的硬件架構(gòu)、軟件架構(gòu)都是為了支持上端的應(yīng)用生態(tài)做服務(wù)。

現(xiàn)在整個用戶在新的自動駕駛商業(yè)模式之下，他們的需求到底會走向哪個層面？隨著自動駕駛的深化，他們的需求、場景都會發(fā)生變化，并不是一成不變的。比如現(xiàn)在看到有些面部識別或者疲勞監(jiān)測的功能是不是很必要？不一定，但是未來這個功能是不是會有或者完全自動駕駛的時候，它還有沒有意義？這是可以探討的，但是不管怎么樣，我們需要談到怎么定義產(chǎn)品功能，從我們的角度來講，有幾個點需要思考：

（1）產(chǎn)品功能的定義一定是圍繞用戶需求出發(fā)的，不是從簡單的技術(shù)、簡單的功能拼湊的，一定是圍繞用車場景串聯(lián)出整個融合場景的細節(jié)功能，打開它的用車場景，打開它的用車需求定義這個功能。所有的功能串聯(lián)起來以后，變成一個個場景卡片，會避免市場上都在說所有的車企功能都比較近似，所有的功能都是在疊加，沒有任何意義，所以要針對我們的目標用戶，看看他們的用車場景到底是什么，我們快速響應(yīng)他的用戶場景，變成一張張用車卡片。

（2）所有的功能要跟商業(yè)模式去結(jié)合，哪些功能能成為持續(xù)的訂閱式服務(wù)收入，能給品牌加持，給新車銷量的拉動帶來直接收益，需要去判斷。

（3）所有的功能是不是都能通過技術(shù)的商業(yè)化落地實現(xiàn)，它的成本有多高？要通過綜合的判斷才能實現(xiàn)對于產(chǎn)品形態(tài)的判斷。

過去汽車行業(yè)的協(xié)作模式比較簡單，就是供應(yīng)加集成的模式，這是在典型OEM的層面，過去幾年都比較通行的過程，以O(shè)EM為中心，所有的工廠圍繞OEM轉(zhuǎn)，OEM下發(fā)指令需求來采購、集成。但是現(xiàn)在隨著用戶需求越來越復(fù)雜，在這個過程中，大家是平等共創(chuàng)、相互融合的過程，并不是一層層下發(fā)指令的過程。

比如智能座艙，未來智能座艙的軟件和硬件可能在信息互通上有很強的耦合性，在開發(fā)的過程中，雙方就會進行大量的交流和合作，這會帶來更多的OEM和生態(tài)伙伴之間合作形式的改變。

2、地緣政治的變化和外部因素帶來的運營體系的變化。

像這樣的供應(yīng)風險，從德勤的角度來講，一般會分成三大類：

（1）企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)風險；

（2）供應(yīng)商的供應(yīng)風險；

（3）宏觀的風險。

從過往來講，對于第三層，宏觀的風險，大家并不關(guān)注，因為世界太平，沒有太多的匯率波動、戰(zhàn)爭、貿(mào)易爭端、技術(shù)的卡脖子，關(guān)注跟供應(yīng)商之間的供應(yīng)風險會不會發(fā)生。但是現(xiàn)在市場已經(jīng)完全發(fā)生了一些變化，外部大環(huán)境的變化會直接影響到供應(yīng)鏈的平穩(wěn)。對于企業(yè)來講，追求供應(yīng)鏈的平衡是兩個部分：韌性、效率，未來最好的情況是在兩端達到平衡。

過去講究更多的是效率，比例上會看得更重一些，追求最小的庫存、最低的供應(yīng)成本，在這次供應(yīng)鏈紊亂危機之后，企業(yè)不得不增加供應(yīng)商，不得不增加供應(yīng)量的庫存，實現(xiàn)產(chǎn)銷的目標。

德勤提出的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)三級架構(gòu)，協(xié)助企業(yè)在效率、韌性和協(xié)作上有更多的舉措能出現(xiàn)，我們把它細分了不同的舉措，這個舉措有些是偏向韌性多一些，有些是偏向敏捷多一些，有些是偏向效率多一些，從結(jié)果來看，偏向韌性的舉措更多一些，大概有8個。

總結(jié)這些舉措可以分成幾個關(guān)鍵的能力：

第一個，快速響應(yīng)市場需求的能力，把握市場的先機。

第二個，通過新型網(wǎng)絡(luò)的整合，能實現(xiàn)橫向的拉通，實現(xiàn)快速響應(yīng)市場變化的要求。

第三個，流程垂直點上的能力整合，從工廠到供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、到客戶之間，形成信息串聯(lián)。

第四個，整合的信息體系，能夠幫助企業(yè)做智慧的決策。

3、創(chuàng)新要素在發(fā)生變化。

現(xiàn)在越來越多的不確定性帶來創(chuàng)新要素的遷移，這些遷移怎么把握住？我們覺得有三個點需要探討：

第一個，韌性的組織是很好地反映機制，能夠把握住創(chuàng)新機制。

第二個，數(shù)字化工具。

第三個，韌性的生態(tài)，保證創(chuàng)新的活力。

首先看韌性的組織，從韌性的組織來講，過往更多是層級化的、流程性，一層一層傳遞，非常平穩(wěn)，每一層輸入輸出的關(guān)系非常明確。現(xiàn)在隨著客戶需求的復(fù)雜性強、技術(shù)變遷的融合度高，對解決方案綜合能力的要求與日俱增，所以現(xiàn)在更強調(diào)的是多方參與的項目制形式實現(xiàn)韌性組織。比如產(chǎn)品定義上，需要引入更多的銷售、市場、研發(fā)、商企、用戶洞察等等，不同的部門坐在一起探討未來場景定義的解決方案。

第二個是韌性的數(shù)字化，數(shù)字化不光是線下業(yè)務(wù)的線上化，也不光是BI廣告牌，不光是搭建一個數(shù)據(jù)庫，更多希望構(gòu)建起數(shù)據(jù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)場景。從往車企做得比較多的可能是數(shù)字化營銷，從線上線下渠道滿足客戶的集成化體驗，在這方面做了很多工作。現(xiàn)在數(shù)字化進入深水區(qū)，在數(shù)字化的研發(fā)、數(shù)字化的生產(chǎn)、數(shù)字化的供應(yīng)鏈、數(shù)字化的服務(wù)等面向要做更深入的工作，構(gòu)建起完整的數(shù)字化企業(yè)的實踐。

第三個是韌性的生態(tài)，以生態(tài)去響應(yīng)創(chuàng)新要素抓取是非常重要的點，因為創(chuàng)新要素在發(fā)生變化，比如關(guān)鍵的零件從燃油機變成三電，這個過程中如果無法引入更多的生態(tài)伙伴進來會很艱難。

韌性的生態(tài)能給企業(yè)帶來三個方面的好處：

（1）生態(tài)的增強，在原有的領(lǐng)域抓住智能化產(chǎn)品更新迭代的過程。

（2）生態(tài)的延展，拉動更多的伙伴進來創(chuàng)造更多的收益。

（3）生態(tài)的防御，現(xiàn)在很多技術(shù)的迭代會帶來很多前瞻技術(shù)的把握，這個也是需要由車企跟創(chuàng)業(yè)初期的技術(shù)伙伴把握新的技術(shù)方向。

具體總結(jié)，網(wǎng)絡(luò)型的生態(tài)企業(yè)收入往往是那些資產(chǎn)建造類企業(yè)的三倍。以往傳統(tǒng)的生態(tài)企業(yè)其是比較單一的，圍繞供應(yīng)鏈體系上下游形成生態(tài)閉環(huán)，但現(xiàn)在德勤觀察到，未來包括現(xiàn)在正在發(fā)生的，在研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)以及出行領(lǐng)域都發(fā)生了更多的生態(tài)合作，這些生態(tài)合作除了OEM和供應(yīng)鏈上下游，更多是跟跨界的伙伴發(fā)生了更多的碰撞，實現(xiàn)生態(tài)的合作。

最后一點是構(gòu)建生態(tài)合作體系，怎么把握這樣的生態(tài)能力吸引生態(tài)伙伴？

表面上看，生態(tài)這個詞非常大，對于OEM來講有幾個點需要把握：

第一個，需要重新理解生態(tài)的內(nèi)涵。不光是傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)鏈體系合作，更多是跨界的，基于解決方案生態(tài)合作的合作，這樣的合作模式之下，它的商業(yè)模式也會發(fā)生變化。一是對于內(nèi)涵需要重新理解，二是對自身企業(yè)的認知要重新做一個梳理。

第二個，就是企業(yè)的內(nèi)核能力到底是什么？可以把它外溢成什么樣的生態(tài)伙伴，拉著他跟企業(yè)一起共創(chuàng)？企業(yè)自身缺乏的是什么能力？企業(yè)構(gòu)建起的生態(tài)圈在市場上的價值定位是什么？

第三個，企業(yè)構(gòu)建起這樣的生態(tài)圈，未來如何建立起可持續(xù)的合作模式？企業(yè)在信息共享、利益分成怎么跟合作伙伴做更多的探討？

第四個，生態(tài)體系怎么能保持持續(xù)的創(chuàng)新活力？這也是所有OEM在構(gòu)建生態(tài)時需要重點考慮的。

這就是我的分享，最后我想用總書記的一句話結(jié)束：“我們現(xiàn)在正面臨充滿挑戰(zhàn)的時代，但現(xiàn)在也是充滿機遇的時代”。

今天是我的分享，謝謝大家！

（注：本文根據(jù)現(xiàn)場速記整理，未經(jīng)演講嘉賓審閱）