相對于樂視造車被罵得狗血淋頭，蔚來汽車在倫敦的NIO EP9發(fā)布會贏得了輿論廣泛的掌聲。
哪怕是最挑剔的媒體，對于這家來自互聯(lián)網(wǎng)的“跨界造車”，至少表揚了其認真造車的態(tài)度。這很令人驚奇，一般情況下，汽車行業(yè)人士對“門口的野蠻人”態(tài)度是很不友善的。
這里固然有李斌投資了十幾家汽車媒體的因由，更在于他所采取的策略和柔軟的身段。
蔚來汽車，互聯(lián)網(wǎng)的
車評君既和李斌的易車網(wǎng)干過仗，也曾在他投資的企業(yè)搬過磚，對他的戰(zhàn)略和策略有一定的了解。李斌是一個成功的商人，追求極致實用，善于通過各種策略整合資源、壯大自己，不動聲色地把具有顛覆性的事情給做了。而且如果需要沖鋒或者突擊，他的行動堅忍而有果決，具有孤注一擲的勇氣和決心。
李斌從不在言語上挑釁強大的競爭對手。
初入汽車行業(yè)，李斌稱蔚來汽車成功的概率只有5%，他說他從不提顛覆，汽車是一個百年行業(yè)，這些存活下來的企業(yè)自有令人尊敬之處。他認為具有百年歷史的車企無論是品牌、人才、資金和技術(shù)等諸多領(lǐng)域，都使他這些創(chuàng)業(yè)公司望塵莫及，因此蔚來汽車創(chuàng)業(yè)的成功概率非常低。
類似到位的奉承令汽車行業(yè)人士極為受用。
李斌堅稱自己不是“門口的野蠻人”，而是“熟悉的陌生人”。他與汽車行業(yè)建立起了水乳交融的關(guān)系，蔚來汽車是汽車行業(yè)的一份子。比如與江淮汽車簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，根據(jù)這個協(xié)議，江淮將會為蔚來汽車代工生產(chǎn)價值100億元的汽車。
雖然標榜埋頭做事，實質(zhì)上頻繁出現(xiàn)在汽車行業(yè)的各個場合，與行業(yè)人士打成一片，與媒體的溝通廣泛而又友好，頻頻接受專訪。
樂視是另一個極端，通過制造沖突獲得關(guān)注度，將自我定義為“顛覆者”或是“革命者”，自然會引發(fā)外界的反感和口誅筆伐。當然樂視此舉也是策略，一方面使其獲得巨大的品牌知名度，省去大筆傳播費用，同時也能夠凝聚和鼓舞內(nèi)部員工。
李斌的策略很成功。
危險的基因
1、 強大的投資人團隊
蔚來汽車整合了國內(nèi)最強大的投資人組合。創(chuàng)始股東團隊包括：李斌、李想、馬化騰、劉強東、雷軍、張磊，這里面的馬化騰和張磊具備了從頭投到尾的能力。
李斌之所以能夠搞定這些大牛是因為他沒有要founding share，投資機構(gòu)與創(chuàng)始人按照1:1的價格投錢，基本上是一個不可抗拒的誘惑。這體現(xiàn)了李斌的心胸和聰明之處，算大帳不算小賬。
后續(xù)跟進的團隊包括紅杉資本、淡馬錫、厚樸資本、TPG、愉悅資本……這些都是國內(nèi)外最頂級的機構(gòu)投資者。可以支持蔚來汽車走比較遠的路。
可以得出這樣的結(jié)論：蔚來汽車已經(jīng)捆綁了國內(nèi)最強大的財團，只要做得不太差，后續(xù)融資確實不會成為特別大的問題。
優(yōu)質(zhì)股東結(jié)構(gòu)是蔚來汽車最大的競爭優(yōu)勢。
蔚來汽車，互聯(lián)網(wǎng)的2、詭異的打法
李斌認為，要重新定義(顛覆)一個行業(yè)，必須重新定義用戶體驗。他認為目前的車企與用戶的距離太遠，難以快速獲取用戶需求，以及解決用戶的投訴。因此，蔚來汽車決定所有涉及用戶服務(wù)的環(huán)節(jié)，都不讓別人碰。這意味著直銷和自己做服務(wù)。
他覺得制造本身與用戶沒有交互，對品牌體驗影響很小，反而可以外包，還將節(jié)省一大筆產(chǎn)能建設(shè)成本。
這兩點，與現(xiàn)有汽車制造商的運營方式截然不同：
a、汽車制造商已有龐大的經(jīng)銷商體系，不可能跟進直銷。
b、汽車制造商除了研發(fā)之外，核心的能力體現(xiàn)在制造環(huán)節(jié)，主要投資都在制造工廠上，不可能跟進制造外包。
李斌的戰(zhàn)略選擇和他的經(jīng)歷有很大關(guān)系，在2000年開始創(chuàng)始時，易車網(wǎng)如直接做車企品牌廣告，將會在與門戶網(wǎng)站的競爭中成為炮灰，李斌聰明地選擇從經(jīng)銷商切入，與門戶汽車網(wǎng)站形成了互補合作，易車在夾縫中生存了下來。哪怕是在2011年，李斌一再否認與門戶網(wǎng)站是直接競爭對手，然而不動聲色地干掉對手。
在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇上，李斌絕不與強大的競爭對手正面沖突，一定會選擇從他們很難或者沒有興趣做的領(lǐng)域切入，悄無聲息地做大，尋找決戰(zhàn)的機會。
3、瘋狂研發(fā)模式
大眾是地球上研發(fā)投資最高的企業(yè)，每年的研發(fā)費用大約150億歐元，然而大眾汽車的150億歐元需要劃分給幾百個車型，攤到每個車型上的費用其實并不高。在國內(nèi)，丟給設(shè)計公司幾千萬，一個車型就出來了。
傳統(tǒng)車企會在制造上投入很多資源，蔚來汽車因為制造外包，主要的資金投向了研發(fā)和銷售服務(wù)。
一個初創(chuàng)公司，擁有2000名研發(fā)人員，分布在上海、硅谷、慕尼黑、倫敦，成員來自于全球40度個國家，研發(fā)強度和力度非常恐怖。另外，蔚來汽車與傳統(tǒng)公司研發(fā)團隊的區(qū)別是具有數(shù)量龐大的軟件工程師，在大數(shù)據(jù)、人工智能等領(lǐng)域進行大規(guī)模地研發(fā)投入。
在互聯(lián)網(wǎng)軟件開發(fā)方面，傳統(tǒng)車企很難競爭得過具有互聯(lián)網(wǎng)基因的公司。
這種研發(fā)瘋狂研發(fā)模式使得李斌的賭性一覽無遺，在所有的互聯(lián)網(wǎng)造車公司中，只有賈躍亭領(lǐng)銜的樂視能夠與之一拼。
4、強大的銷售渠道儲備
和所有的傳統(tǒng)車企相比，蔚來汽車的銷售和服務(wù)渠道儲備非常強大，李斌是易車網(wǎng)的CEO，李想是汽車之家的創(chuàng)始人，劉強東的京東，馬化騰的騰訊，都將會為蔚來汽車的銷售提供助力。
另外，蔚來汽車的股東團隊結(jié)合投資了國內(nèi)的整車企業(yè)售前、售后服務(wù)鏈條。李斌和易車還投資了國內(nèi)十幾家汽車媒體，這些都將是蔚來汽車強大的市場營銷渠道。
只有蔚來汽車的產(chǎn)品和價格不太離譜，此前規(guī)劃的服務(wù)如果能夠得到實施，銷售應(yīng)不會太難看。
可能失敗的”缺陷”
1、受制于供應(yīng)鏈
羅永浩的錘子手機經(jīng)常發(fā)生的“烏龍”，比如剛開完發(fā)布會手機就斷供了，蔚來汽車遇到的概率不會低。鑒于這家企業(yè)只有唯一的一個供應(yīng)商，蔚來汽車在與供應(yīng)鏈的談判中處于非常弱勢的地位。因為它除了依賴江淮汽車的產(chǎn)能之外，還依賴它的“牌照”。
另外，純電動車的市場發(fā)展速度比較快，產(chǎn)能不是過剩，而是不足。當用戶的需求超出預(yù)期時，因為對供應(yīng)鏈掌控力不足，未必能夠滿足用戶需求。
汽車代工模式在中國完全是新事物，能否復(fù)制并跑通需要時間的檢驗。在蔚來汽車沒有一定銷量之前，這事都不靠譜。
2、銷售和服務(wù)能力不足
因為要自建銷售和服務(wù)渠道，未來汽車接下來的網(wǎng)點建設(shè)和人員培訓(xùn)的壓力是非常巨大的。車評君認為，蔚來汽車不會一開始就在全國市場開展銷售，一定會從重點城市切入，一方面降低前期建店成本，另一方面降低服務(wù)難度。
然而哪怕是在重點城市，形成有密度的用戶覆蓋也不是容易之事，最大的挑戰(zhàn)是難以找到足夠多的、成本可控的服務(wù)網(wǎng)點。哪怕秦力洪有過豐富的房地產(chǎn)銷售經(jīng)驗，這也不是容易搞定之事。服務(wù)響應(yīng)能力不足將可能會成為一個大問題。
另外，銷售和服務(wù)網(wǎng)點的成本核算將會高企，但盈利模式并明朗。
3、換電模式方向錯誤
在手機市場曾經(jīng)實施過換電模式，即提供兩塊電池板，后來發(fā)現(xiàn)用戶體驗很糟糕，因為你不能提供第三塊電池吧，同時別人的電池板也不能夠通用。最后的解決方案是統(tǒng)一充電標準，大家的充電器可以通用。最多加一個大容量的移動電源。
汽車的換電模式在大方向已經(jīng)新能源車主流人群pass掉，因為統(tǒng)一充電器規(guī)格的成本會遠低于統(tǒng)一動力電池規(guī)格。而且抬一塊巨沉的動力電池進行換電顯然不是一個優(yōu)良的用戶體驗。
另外，因為不同品牌車輛之間的動力電池不能通用替換，會導(dǎo)致某個換電站只能為某個具備品牌的電動車提供換電服務(wù)，這個事情顯然是不可接受的。因為蔚來汽車本來就要自建服務(wù)網(wǎng)點，這個問題可以忽略。但是每一輛車至少需要額外儲備1.5塊動力電池，動力電池的成本是車輛的30-50%，這將會給企業(yè)運營帶來巨大的負擔。
蔚來汽車試圖通過換電模式提升用戶的充電體驗并不現(xiàn)實，可能應(yīng)用場景是半路沒有電拋錨之時供救援使用，低頻場景，投入產(chǎn)出比太低。
電動車提升充電體驗的方向還是在于提升充電速度，未來看看能否實現(xiàn)無線快速充電。
4、敗給時間
蔚來汽車的創(chuàng)始人屬于跨界造車，前期對汽車產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)制造沒有任何經(jīng)驗，盡管已經(jīng)整合了一個超級豪華的團隊，然而遇到方向性問題，需要CEO決策時，李斌難以快速做出判斷。當團隊之間出現(xiàn)矛盾時，李斌在前期的專業(yè)知識儲備不足以支撐他解決問題、快速前進。
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另外，因為這個團隊是由大量的具備很多經(jīng)驗的、來自不同國家和地區(qū)的資深汽車從業(yè)人員組成，彼此已經(jīng)形成固定的思維定式，擁有不同的文化背景，行為方式。摩擦以及不和諧是不可避免的。
如果蔚來汽車前期在產(chǎn)品研發(fā)和制造方面消耗了太多時間，很可能會喪失重要的戰(zhàn)略機會窗口。尤其是在中國的新能源汽車市場擁有幾十家市場參與者，在以“死亡行軍”的模式去爭奪市場的時候。
最后，我們樂于見到蔚來汽車獲得成功。
