開發(fā)過程中的考驗——克服文化的差異
開發(fā)過程可謂困難重重，電池的開發(fā)就是其中一例。為了實現(xiàn)2倍的燃油經(jīng)濟(jì)性，蓄電池需要具備非常高的性能，并且要足夠的小型化。舉例來說，蓄電池的體積和重量需為RAV4EV蓄電池的十分之一。針對進(jìn)展緩慢的蓄電池研發(fā)業(yè)務(wù)，96年12月，豐田與松下電子產(chǎn)業(yè)、松下電池工業(yè)分別出資40%、20%。36%成立了合資公司——松下電動汽車能源公司(Panasonic EV Energy)。相關(guān)研發(fā)工作由新合資公司繼續(xù)進(jìn)行。 松下電動汽車能源公司的社長由松下電池工業(yè)的董事長川瀨哲成擔(dān)任，副社長由豐田的藤井擔(dān)任。

由于生產(chǎn)用于普銳斯的蓄電池需要將240節(jié)1.2V的電池串聯(lián)起來，因此其中哪怕是有一節(jié)電池出現(xiàn)問題，汽車也無法啟動。在制造民用電池的過程中，通常采用通過全量檢查去除缺陷產(chǎn)品的方法，但由于松下電池的員工沒有“在制造階段將缺陷產(chǎn)品降至零”的想法，因此在藤井介紹這一思路時，松下電池的員工都顯得有些困惑。雖然藤井耐心地對質(zhì)量的重要性進(jìn)行了說明，并著手改變員工的意識，但卻很難得到相應(yīng)的理解。隨著試制工作的實際開展，每當(dāng)電池出現(xiàn)問題時，相關(guān)人員就會將240節(jié)電池全部返廠，然后由員工用萬用表逐個進(jìn)行測量。在找到有問題的電池后，拆開后發(fā)現(xiàn)好幾次都是因為有小污漬附著等原因引起的，松下電池的員工才開始漸漸地切身體會到“一節(jié)小小的電池也能導(dǎo)致汽車無法啟動”的重要性。通過努力，員工們認(rèn)識到了確保產(chǎn)品質(zhì)量的重要性和難度，開始自發(fā)的對生產(chǎn)線進(jìn)行清掃和改善。雖然將240節(jié)電池串聯(lián)起來這項工作本身的技術(shù)性難度和豐田式的質(zhì)量管理思路對于松下電池的員工而言是一種文化沖擊，但一旦他們理解了這種思路，就發(fā)揮出了松下的深厚潛力。由于松下用于制造電池的機(jī)器均為內(nèi)部制造，因此積累了相當(dāng)豐富的技術(shù)經(jīng)驗。松下還有效利用這經(jīng)驗，準(zhǔn)備了高水準(zhǔn)的焊接以及裝配設(shè)備。隨著豐田和松下在制造方面的優(yōu)勢結(jié)合，松下電池的等級也得以大幅提升。 正如電動汽車能源公司成立時奧田社長所講的那樣，電動汽車能源公司要想成為一家成功的企業(yè)，僅僅追求產(chǎn)品利潤或者只是公正地進(jìn)行市場銷售，再或者只是銷售給豐田等等，作為一家企業(yè)來講，這些都是絕對不可能得到社會認(rèn)可的，因此我們需要開發(fā)出讓全世界的汽車廠商排著隊來購買的電池。

除了電池以外，混合動力車專用的零部件還有很多，我們還要和過去沒有打過交道的廠商進(jìn)行交易，因此要讓這些新的供應(yīng)商從頭理解豐田的思想，相關(guān)活動的開展也是必不可少的。 生產(chǎn)準(zhǔn)備開始

進(jìn)入96年后，G21的工作重心開始從開發(fā)階段向商品階段轉(zhuǎn)移，名稱也改為第2開發(fā)中心的產(chǎn)品企劃“Zi”。96年6月，豐田成立了“開發(fā)、生產(chǎn)、銷售聯(lián)絡(luò)會”，開始以量產(chǎn)為目標(biāo)，掌握各部門做出相關(guān)決定的時間和內(nèi)容。雖然這種手法是豐田經(jīng)常使用的方式，但不論生產(chǎn)還是銷售，幾乎所有相關(guān)人員都是第一次接觸混合動力車，因此項目組更加重視內(nèi)山田的問題意識——“要共享信息，只有獲得了大家的理解才能取得成功”，并在此基礎(chǔ)上，信任與普銳斯相關(guān)的每一位員工，盡可能地公開信息，對出現(xiàn)的每一個問題自行協(xié)商，知道大家認(rèn)可為止。

96年9月，豐田在生產(chǎn)功能會議上做出決定，將高岡工廠定位普銳斯的生產(chǎn)工廠。就在做出這一正式?jīng)Q定不久，高岡工廠已經(jīng)以“逆RE”的形式參與到產(chǎn)品企劃“Zi”中去了。這是一種豐田獨有的做法，既在產(chǎn)品量產(chǎn)前，從產(chǎn)品企劃團(tuán)隊向生產(chǎn)工廠派遣工程師的RE，以及反過來從生產(chǎn)工廠向產(chǎn)品企劃團(tuán)隊派遣作業(yè)人員和工程師的逆RE，其目的是要在開發(fā)的早期階段發(fā)現(xiàn)設(shè)計上的不合理以及存在風(fēng)險的地方，并予以改進(jìn)。多的時候，一兩個月的時間就要對三千多個地方進(jìn)行改進(jìn)，在“精益求精”這一點上，RE是生產(chǎn)出全世界最好質(zhì)量的汽車的巨大原動力。

宣傳戰(zhàn)略

97年初，開發(fā)團(tuán)隊和生產(chǎn)準(zhǔn)備團(tuán)隊的工作開始漸入佳境，公關(guān)部和宣傳部也隨即啟動了“Toyouta Eco Projet”。原本在豐田的基本理念中，就有一條是“以提供環(huán)保安全的產(chǎn)品為使命，通過所有企業(yè)活動誒創(chuàng)造更美好舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會而不懈努力”。從當(dāng)時的調(diào)查結(jié)果來看，雖然民眾對豐田的企業(yè)好感要高于其他汽車廠商，但還談不上滿意。此外，消費者對環(huán)境問題的關(guān)注程度在逐漸提高，而豐田在這一領(lǐng)域的形象卻并不高大。在此背景下，豐田需要讓民眾感受到豐田正在一絲不茍地針對環(huán)境問題開展相關(guān)措施工作，通過企業(yè)好感度的提升，獲得潛在的市場份額，此外還要從支持引入環(huán)保型新產(chǎn)品的觀點出發(fā)，開始占戰(zhàn)略性的宣傳和交流活動。特別是97年，不僅有東京車展，還有12月份的“聯(lián)合國關(guān)于防止地球變暖的京都會議”，毋庸置疑，在這一年里，民眾對于環(huán)境的關(guān)注將會空前高漲。鑒于此，豐田在有效利用這些機(jī)會的同時，還摻雜著計劃了一系列豐田自己唱主角的活動，如7月份的環(huán)境論壇等。在制定周密的宣傳計劃的過程中，豐田與96年12月為開展“Eco Project”做出了下述重要決定：于97年3月再產(chǎn)品上市之前發(fā)布普銳斯的混合動力技術(shù)，并在此基礎(chǔ)上，宣布產(chǎn)品將于97年內(nèi)上市銷售。 這一舉動體現(xiàn)了奧田社長的戰(zhàn)略：

如果現(xiàn)在發(fā)布混合動力系統(tǒng)，將引來全世界的關(guān)注。估計全球的汽車廠商都會關(guān)心是否能夠量產(chǎn)、 消費者能否承擔(dān)得起以及油耗如何等問題。在調(diào)動起大家的積極性后，我們在12月一鼓作氣將產(chǎn)品投放市場，必定能夠建立起混合動力車的國際標(biāo)準(zhǔn)。

一切如計劃的那樣，3月25日，混合動力系統(tǒng)發(fā)布，次日，媒體對油耗，發(fā)售日期等新聞進(jìn)行了報道，普銳斯在年內(nèi)上市銷售完全成了豐田與社會的約定。豐田很清楚，一旦開發(fā)延遲，豐田的形象將嚴(yán)重受損，因此豐田也在相信員工能力的基礎(chǔ)上，鼓勵相關(guān)人員在這一緊要關(guān)頭做出最后的努力。經(jīng)過一系列的宣傳活動，包括高層在內(nèi)的所有豐田人，以及供應(yīng)商和經(jīng)銷店都在此認(rèn)識到了應(yīng)對環(huán)境問題的重要性。

從這些宣傳活動可以看出，豐田的處世態(tài)度正在從過去的“酒香不怕巷子深”，逐漸轉(zhuǎn)向“豐田要向外部展示一家企業(yè)能能夠什么、應(yīng)該做什么，要與消費者和生活著對話，并在考慮社會所需的基礎(chǔ)上開展生產(chǎn)”。

普銳斯華麗登場

97年10月14日，豐田召開了普銳斯的記者發(fā)布會。本次發(fā)布會讓蜂擁而至的記者們強(qiáng)烈地意識到，普銳斯是一款真正的混合動力車，此外215萬日元的價格也給在場的記者不小的沖擊。另一方面，在這華麗舞臺的幕后，直到普銳斯發(fā)布的前一刻，技術(shù)部門和生產(chǎn)技術(shù)部門扔在努力解決噪音問題以及美觀上的細(xì)節(jié)加工問題。

隨后，在10月25日開始的東京車展上的展出，甚至是在12月的聯(lián)合國關(guān)于防止地球變暖的京都會議上，通過在會場之間移動等方式進(jìn)行實際載人的行駛，豐田沒有放過任何一個向全世界宣傳普銳斯的機(jī)會。

大獲成功

普銳斯此前的開發(fā)都是相關(guān)人員嚴(yán)格按照規(guī)定好的計劃開展步調(diào)一致的工作?；旌蟿恿ο到y(tǒng)的開發(fā)項目則充斥著“沒有這種零部件”、“找不到這種標(biāo)準(zhǔn)”、“只能在室內(nèi)使用”等聲音，項目組幾乎沒有過去的經(jīng)驗可借鑒，一切都需要從頭考慮，并進(jìn)行實際驗證。作為項目的副產(chǎn)品，項目組基于“幾乎沒有從零造車的經(jīng)驗。將自己的經(jīng)驗詳細(xì)地制作成文檔資料，以供大家借鑒”的共識，匯總編寫了200頁的文檔，對開發(fā)過程中涉及討論的各項問題的內(nèi)容、結(jié)論以及討論過程進(jìn)行了詳細(xì)介紹。

普銳斯一經(jīng)上市就成為了市場的寵兒。就在97年10月新車發(fā)布的同時，相關(guān)咨詢紛至沓來，12月份發(fā)售后一個月內(nèi)的訂單量達(dá)到了創(chuàng)世界紀(jì)錄的3500輛，是月銷量目標(biāo)的3倍以上，并獲得了年度風(fēng)云車(Car of Year)大獎。從發(fā)售之日起截止99年7月底，普銳斯在短短19個月內(nèi)的總銷量達(dá)到了約28000輛。雖然當(dāng)初地方政府、企業(yè)以及政治家等基于宣傳目的的購買情況較多，但時至今日，個人用戶已經(jīng)占到了7成。豐田計劃從2000年開始將普銳斯投放海外市場，目前正在切實地開展相關(guān)的準(zhǔn)備工作。

此外，在97年的環(huán)境形象調(diào)查中，豐田迅速榮獲第一名，直到目前仍維持著這一形象。